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En période de turbulences économiques, la différence entre une entreprise qui surmonte ses difficultés et celle qui sombre réside souvent dans la qualité de son pilotage. Comme le soutiennent les professionnels d’AJ UP, les crises peuvent souvent être détectées en amont et des signaux faibles apparaissent progressivement bien avant qu’une entreprise ne se trouve confrontée à des difficultés insurmontables. Un tableau de bord bien conçu devient alors l’instrument de navigation indispensable pour traverser ces périodes délicates.

L’importance du pilotage face aux difficultés

Toute entreprise en difficulté peut connaître des difficultés financières de différents ordres pendant une phase de création, de développement ou dans l’exercice normal de son activité. Ces situations peuvent provenir d’un besoin en fonds de roulement sous-financé, d’un ralentissement ou d’une forte progression de l’activité, de la perte d’un client majeur, d’un poste client insuffisamment recouvré, d’un sureffectif, d’équipements mal financés ou encore de pertes d’exploitation.

Il est indispensable d’agir le plus en amont possible pour éviter que ces difficultés ne s’aggravent et contraignent l’activité courante de l’entreprise.

Les indicateurs financiers indispensables

1. La trésorerie : l’indicateur vital

Les tensions de trésorerie qui découlent des difficultés contraignent l’activité courante de l’entreprise du fait des arbitrages qui doivent être réalisés, l’exposant à des poursuites de la part de ses créanciers, publics ou privés.

Indicateurs de suivi essentiels :

• Position de trésorerie quotidienne
• Projection de trésorerie à plusieurs semaines
• Suivi des échéances fournisseurs critiques

2. Le suivi de l’activité commerciale

La variation d’activité, qu’il s’agisse d’un ralentissement ou d’une forte progression, peut créer des déséquilibres financiers qu’il convient d’anticiper.

 

Métriques de pilotage :

• Évolution du chiffre d’affaires par période
• Suivi des clients majeurs
• Analyse des pertes de clients significatifs

Le pilotage des enjeux sociaux

Il est indispensable de veiller aux enjeux sociaux dans une entreprise.

Les dirigeants doivent être amenés à s’interroger, par exemple, sur :

• Le climat social, une dégradation de ce dernier pouvant laisser présager de difficultés à venir
• Les effectifs, afin de s’assurer que ces derniers sont adaptés à l’activité
• Les compétences, en analysant les compétences clés/critiques

Les outils juridiques d’accompagnement

Comme le rappelle AJ UP, lorsque des premiers signaux d’alerte sont identifiés, la première mission consiste à réaliser un pré-diagnostic avec le dirigeant et ses conseils afin de déterminer l’outil juridique le plus adapté à la situation.

Les procédures préventives

Les entreprises en difficulté peuvent recourir aux procédures de mandat ad hoc (absence d’état de cessation des paiements) ou de conciliation (possible état de cessation des paiements sous réserve qu’il soit inférieur à 45 jours).

Ces procédures amiables et confidentielles permettent d’engager des discussions avec les partenaires de la  société (banques, créanciers publics…) sous l’égide d’un tiers indépendant.

Les procédures collectives

Si la situation financière est davantage dégradée, les procédures de sauvegarde ou de redressement judiciaire doivent être examinées. Ces procédures publiques permettent le gel du passif et l’utilisation de moyens juridiques plus contraignants envers les tiers.

L’accompagnement par des experts spécialisés

AJ UP mobilise une équipe pluridisciplinaire d’experts en fonction de la taille, de l’activité et de la problématique de chaque entreprise. Cette approche permet d’accompagner les dirigeants pour les aider à prévenir et analyser les difficultés.

L’expertise d’AJ UP couvre :

• L’analyse de la situation et la détermination d’une stratégie
• L’accompagne des sociétés dans le cadre des procédures préventives confidentielles ou des procédures collectives
• La gestion des enjeux sociaux complexes et déterminants

L’anticipation comme clé de succès : L’expérience des experts d’AJ UP montre que les entreprises qui surmontent leurs difficultés sont celles qui agissent en amont, avant que la situation ne se dégrade davantage.

AJ UP accompagne les dirigeants dans la prévention et l’analyse des difficultés. Experts de la gestion de crise, nous mobilisons toute notre énergie pour anticiper et créer les conditions de votre rebond et de votre développement.

 

Votre entreprise traverse une période difficile mais n’est pas encore en cessation de paiements ou est en état de cessation des paiements depuis moins de 45 jours ? Vous avez l’opportunité de pouvoir agir en amont et choisir la procédure préventive la mieux adaptée à votre situation. Entre le mandat ad hoc et la conciliation, le choix n’est pas toujours évident. Ces deux outils, bien que similaires, répondent à des besoins différents et offrent des avantages distincts.

Comprendre leurs spécificités, comparer leurs mécanismes et identifier la solution la plus adaptée à votre contexte : voici les clés pour faire le bon choix et donner toutes les chances à votre entreprise de rebondir.

Le mandat ad hoc : la discrétion au service de la négociation

Définition et caractéristiques

Le mandat ad hoc est une procédure préventive totalement confidentielle. Aucune publicité n’est effectuée, ce qui permet de préserver intégralement l’image de votre entreprise. Le président du tribunal confie, par ordonnance, le rôle de mandataire ad hoc à un administrateur judiciaire, sur votre demande, pour vous accompagner dans la résolution de difficultés ponctuelles.

Cette procédure se caractérise par sa souplesse et sa rapidité de mise en œuvre. La loi ne prévoit aucune durée maximale pour cette procédure.

Conditions d’ouverture

Vous pouvez solliciter l’ouverture d’une procédure de mandat ad hoc si votre entreprise n’est pas en état de cessation des paiements. Il convient alors de déposer une requête sollicitant l’ouverture de cette procédure (vous pouvez vous faire accompagner par votre Conseil dans ces démarches).

Après examen de votre demande et éventuellement l’organisation d’un échange, le Président ou la Présidente du Tribunal de commerce se positionne sur votre demande, dans des délais courts, pour permettre une intervention rapide du mandataire ad hoc.

Avantages et limites

Les avantages du mandat ad hoc :

• Discrétion totale : aucune publicité, préservation de votre réputation
• Souplesse : adaptation aux spécificités de votre situation, pas de limitation de durée
• Négociations ciblées : vous déterminez quels sont les partenaires à inviter autour de la table des négociations
• Coût maîtrisé : la rémunération du mandataire ad hoc fait l’objet d’une convention d’honoraires, régularisée entre la société et le professionnel, reprenant les conditions de rémunération et le plafond

Les limites à connaître :

• Pas de suspension des poursuites : les créanciers peuvent continuer leurs actions
• Pouvoir limité du mandataire : le mandataire ad hoc facilite les négociations mais ne dispose pas de pouvoir coercitif
• Pas d’homologation ou de constat possible : les accords restent de droit commun

La conciliation : une procédure confidentielle plus structurée

Définition et caractéristiques

La conciliation offre un cadre plus structuré que le mandat ad hoc. Cette procédure est confidentielle par principe et peut s’étendre sur une durée maximale de 5 mois (bien souvent, le Président / la Présidente du Tribunal désigne un conciliateur pour une durée de 4 mois, puis prolonge la mission d’un mois le cas échéant).

Cette procédure permet de sécuriser juridiquement les accords conclus grâce à la possibilité de les faire constater par le Président/la Présidente du Tribunal ou de les faire homologuer par le Tribunal (dans ce dernier cas, une publication est effectuée).

Conditions d’ouverture

La conciliation peut être ouverte dans plusieurs situations :

• Votre entreprise connaît des difficultés juridiques, économiques ou financières
• Vous n’êtes pas en cessation de paiements depuis plus de 45 jours

Il convient alors de déposer une requête sollicitant l’ouverture de cette procédure (vous pouvez vous faire accompagner par votre Conseil dans ces démarches).

Après examen de votre demande et éventuellement l’organisation d’un échange, le Président ou la Présidente du Tribunal de commerce se positionne sur votre demande, dans des délais courts, pour permettre une intervention rapide du conciliateur.

Avantages et limites

Les avantages de la conciliation :

• Confidentialité : préservation de l’image
• Négociations ciblées : vous déterminez quels sont les partenaires à inviter autour de la table des négociations
• Possibilité de faire constater ou homologuer les accords : sécurisation juridique des engagements, titre exécutoire
• Délais de grâce : possibilité d’imposer, sous certaines conditions, des délais de paiement aux créanciers
• Coût maîtrisé : la rémunération du conciliateur fait l’objet d’une convention d’honoraires, régularisée entre la société et le professionnel, reprenant les conditions de rémunération et le plafond

Les limites à anticiper :

• Confidentialité : une publication intervient en cas d’homologation d’un accord
• Procédure plus formalisée : respect de règles plus strictes (conditions d’ouverture, durée de la procédure)

Tableau comparatif : choisir en fonction de votre situation

Critères de choix essentiels

Pour choisir entre ces deux procédures, plusieurs critères déterminants doivent guider votre réflexion :

Cessation des paiements : si votre entreprise se trouve en état de cessation des paiements depuis moins de 45 jours, il conviendra de s’orienter vers une conciliation

Temps imparti pour la négociation : la conciliation ne pouvant s’étendre au-delà de 5 mois, permet de donner du rythme aux négociations. La plupart du temps, les accords font l’objet a minima d’un constat, qui ne peut intervenir qu’en conciliation : s’il apparait que les négociations seront longues, il peut être opportun d’entamer les négociations dans le cadre d’un mandat ad hoc avant de s’orienter vers une conciliation.

• Besoin de bénéficier d’un pouvoir de contrainte : la conciliation permet de recourir, sous certaines conditions, des délais de grâce pour imposer des délais aux créanciers
• Nécessité de constater / homologuer un accord : seule la conciliation permet de solliciter le constat ou l’homologation d’un accord
• Le rôle clé de l’administrateur judiciaire dans votre choix

L’accompagnement en amont

Avant même l’ouverture d’une procédure, l’administrateur judiciaire ainsi que vos Conseils (expert-comptable, avocat) jouent un rôle clé dans votre diagnostic stratégique et l’orientation de la procédure. 

Il est ainsi recommandé de solliciter une consultation auprès de l’administrateur judiciaire avant de solliciter l’ouverture d’une procédure, afin de faire un point sur la situation.

Cet échange vous permettra d’exposer vos difficultés, leur nature et origine, ainsi que votre vision de l’avenir, afin d’identifier ensemble les enjeux prioritaires et les partenaires clés à convier à la table des discussions (banques, créanciers publics, fournisseurs, associés…), . Sur cette base, l’orientation vers l’une ou l’autre des procédures pourra être décidée.

La conduite de la procédure

Une fois la procédure ouverte, l’administrateur judiciaire devient votre partenaire privilégié pour mener à bien les négociations.

• Animation des négociations : Grâce à sa neutralité et à son expertise juridique, il facilite le dialogue entre toutes les parties prenantes.
• Recherche de solutions créatives : Son expérience lui permet de proposer des solutions sur mesure, adaptées à chaque situation particulière.
• Sécurisation juridique des accords : Il s’assure de la validité juridique des accords conclus et de leur opposabilité aux différentes parties.

Conclusion

Le mandat ad hoc et la conciliation sont deux procédures confidentielles qui permettent de négocier discrètement et sous l’égide d’un tiers avec vos partenaires afin de résoudre les difficultés (difficultés financières, conflits entre associés, recherche d’investisseurs…).

L’accompagnement d’un administrateur judiciaire expérimenté s’avère déterminant pour faire le bon choix et maximiser vos chances de succès. Ne laissez pas les difficultés s’aggraver : agissez dès maintenant en choisissant la procédure préventive adaptée à votre situation.

Pour un premier contact confidentiel avec AJ UP : nos équipes sont à votre disposition pour un diagnostic gratuit de votre situation et vous conseiller sur la procédure la plus adaptée.

Contactez-nous dès maintenant pour préserver l’avenir de votre entreprise.

 

 

 

Dans le monde entrepreneurial, les crises ne surgissent jamais du jour au lendemain. Bien avant qu’une entreprise ne se trouve confrontée à des difficultés majeures, des indices discrets – que l’on appelle « signaux faibles » – apparaissent progressivement. Ces signes avant-coureurs, souvent imperceptibles au premier regard, constituent pourtant les premiers symptômes d’un déséquilibre naissant.

Un signal faible en entreprise peut se définir comme un indicateur qui, pris isolément, semble anodin, mais qui révèle en réalité l’amorce d’une transformation ou d’une difficulté à venir. Il peut s’agir d’une légère dégradation d’un ratio financier, d’un client stratégique qui espacent ses commandes, ou encore d’une démission inattendue dans l’équipe dirigeante. Ces éléments, analysés dans leur ensemble, dessinent souvent le portrait d’une entreprise en fragilisation.

La capacité à détecter et interpréter ces signaux faibles est un atout déterminant pour l’entreprise. Elle permet aux dirigeants d’anticiper plutôt que de subir, de prévenir plutôt que de guérir. Car si une crise déclarée nécessite des mesures d’urgence souvent contraignantes, la détection précoce des difficultés ouvre, elle, un large éventail de solutions préventives : réajustements stratégiques, recherche de financement, restructuration organisationnelle, ou encore recours à des procédures amiables comme le mandat ad hoc ou la conciliation.

Face à l’accélération des mutations économiques et à l’imprévisibilité croissante des marchés, cette vigilance permanente n’est plus un luxe mais une nécessité. Comment alors identifier ces signaux discrets ? Quels sont les indicateurs à surveiller en priorité ? Et surtout, comment réagir efficacement une fois ces signaux détectés ? C’est tout l’enjeu de cet article.

 

1. Les signaux faibles financiers

Les indicateurs financiers constituent souvent les premiers révélateurs de tensions au sein d’une entreprise. Contrairement aux idées reçues, ces signaux ne se manifestent pas uniquement par des pertes importantes, mais par des évolutions subtiles qu’un œil exercé saura déceler.

L’évolution des ratios de liquidité mérite une attention particulière. Lorsque le ratio de liquidité générale (actif circulant/dettes à court terme) se dégrade progressivement, même en restant dans des normes acceptables, cela peut indiquer une tension naissante sur la capacité de l’entreprise à honorer ses échéances. De même, un ratio de liquidité réduite qui s’amenuise trimestre après trimestre constitue un signal d’alerte précoce.

Les délais de paiement offrent également un baromètre précieux. Un allongement progressif des délais de règlement clients, même de quelques jours, peut révéler soit des difficultés chez les clients, soit une dégradation de la relation commerciale. À l’inverse, un étirement des délais fournisseurs au-delà des conditions négociées traduit souvent des difficultés de trésorerie que l’entreprise tente de masquer.

La trésorerie quotidienne recèle de nombreux indices. Des découverts bancaires qui deviennent récurrents, même s’ils restent dans les limites autorisées, ou des reports de charges sociales et fiscales, constituent autant de signaux faibles qu’il convient de prendre au sérieux. Ces éléments révèlent une tension sur les flux de trésorerie qui peut s’aggraver rapidement.

Enfin, une baisse inexpliquée de la rentabilité, même légère, doit interroger. Lorsque les marges s’érodent sans raison apparente – augmentation des coûts, guerre des prix, perte d’efficacité opérationnelle – il est essentiel d’en identifier rapidement les causes pour éviter une spirale négative.

2. Les signaux faibles opérationnels

Au-delà des chiffres, l’activité opérationnelle de l’entreprise génère de nombreux signaux faibles qu’il convient de surveiller attentivement. Ces indicateurs reflètent souvent la réalité du terrain avec plus d’acuité que les données financières, qui peuvent parfois accuser un retard.

La perte progressive de parts de marché constitue l’un des signaux les plus révélateurs. Même si le chiffre d’affaires reste stable, une entreprise qui voit ses concurrents croître plus rapidement qu’elle se trouve en situation de fragilité relative. Cette érosion peut résulter d’une obsolescence de l’offre, d’un positionnement prix inadapté, ou d’une dégradation de la qualité de service.

Les difficultés d’approvisionnement récurrentes méritent également une attention particulière. Lorsque les fournisseurs tardent à livrer, modifient leurs conditions de paiement, ou exigent des garanties supplémentaires, cela peut indiquer soit une dégradation de la réputation de l’entreprise, soit des tensions financières perçues par l’écosystème économique.

Les retards dans les livraisons ou la production révèlent souvent des dysfonctionnements organisationnels profonds. Ces retards, même occasionnels, peuvent traduire une sous-capacité chronique, des problèmes de coordination interne, ou des difficultés à maintenir la qualité dans un contexte de tensions budgétaires.

L’obsolescence technologique ou concurrentielle constitue un risque majeur, particulièrement dans les secteurs en mutation rapide. Une entreprise qui n’investit plus dans l’innovation, qui accumule un retard technologique, ou qui voit ses produits devenir progressivement moins attractifs face à la concurrence, s’expose à un décrochage brutal.

3. Les signaux faibles humains et organisationnels

Les ressources humaines constituent souvent le miroir le plus fidèle de la santé d’une entreprise. Les collaborateurs, particulièrement sensibles aux évolutions internes, émettent des signaux faibles précieux qu’il convient de savoir identifier et interpréter.

Un turn-over anormalement élevé, notamment sur les postes clés, doit immédiatement alerter. Lorsque les talents partent, ils emportent avec eux non seulement leur expertise, mais aussi des relations clients, des savoir-faire, et parfois des informations stratégiques. Cette fuite des compétences peut rapidement fragiliser l’entreprise, d’autant plus que le coût de remplacement des collaborateurs expérimentés est souvent sous-estimé.

Les conflits récurrents entre dirigeants ou associés constituent un facteur de risque majeur. Ces tensions, même si elles restent internes, paralysent progressivement la prise de décision, brouillent la stratégie, et créent un climat d’incertitude qui se propage dans toute l’organisation. Les conflits de gouvernance non résolus peuvent rapidement dégénérer en blocages institutionnels.

La démotivation des équipes et l’absentéisme reflètent souvent un malaise plus profond. Un taux d’absentéisme en hausse, une baisse de la productivité, ou une multiplication des arrêts maladie peuvent révéler des conditions de travail dégradées, une perte de sens, ou des craintes concernant l’avenir de l’entreprise.

Enfin, les difficultés de recrutement ou de fidélisation dans un marché de l’emploi tendu peuvent indiquer une dégradation de l’image employeur. Lorsqu’une entreprise peine à attirer les talents ou voit ses collaborateurs partir vers la concurrence, cela révèle souvent des problèmes plus profonds : rémunération inadéquate, perspectives d’évolution limitées, ou climat social dégradé.

4. Les signaux faibles externes

L’entreprise évolue dans un écosystème complexe dont les mutations peuvent générer des signaux faibles déterminants pour son avenir. Ces facteurs externes, souvent hors de contrôle direct, nécessitent une veille permanente et une capacité d’adaptation rapide.

L’évolution défavorable du secteur d’activité constitue un risque systémique majeur. Un secteur en déclin, une concentration excessive de la concurrence, ou l’émergence de nouveaux modèles économiques disruptifs peuvent fragiliser durablement une entreprise, même bien gérée. Les signaux peuvent être subtils : baisse progressive des investissements sectoriels, consolidation du marché, ou difficultés récurrentes chez les concurrents.

Les changements réglementaires représentent une source croissante d’incertitude. Nouvelles normes environnementales, évolutions fiscales, modifications du droit du travail, ou réglementations sectorielles spécifiques peuvent transformer radicalement les conditions d’exercice d’une activité. L’entreprise qui ne les anticipe pas se trouve rapidement en décalage avec son environnement légal.

Les mutations technologiques disruptives bouleversent régulièrement les équilibres établis. L’intelligence artificielle, la digitalisation, l’émergence de nouvelles plateformes, ou l’évolution des comportements de consommation peuvent rendre obsolètes des modèles économiques entiers. Les entreprises les plus vulnérables sont souvent celles qui sous-estiment ces transformations.

La conjoncture économique, tant locale que nationale ou internationale, influence directement l’activité. Ralentissement économique, évolution des taux d’intérêt, fluctuations monétaires, ou tensions géopolitiques constituent autant de facteurs externes qui peuvent affecter la demande, les coûts, ou les conditions de financement.

5. Comment mettre en place un système de détection ?

La détection efficace des signaux faibles nécessite une approche structurée et des outils adaptés. Il ne s’agit pas seulement de collecter des données, mais de créer un véritable système d’alerte précoce au service de la prise de décision.

La mise en place d’un tableau de bord avec indicateurs clés constitue la première étape. Ce tableau doit intégrer des indicateurs financiers (ratios de liquidité, évolution de la trésorerie, délais de paiement), opérationnels (parts de marché, taux de réclamation, délais de livraison), et humains (turn-over, absentéisme, climat social). L’important est de sélectionner un nombre limité d’indicateurs vraiment significatifs plutôt que de multiplier les données sans cohérence.

La fréquence de suivi et la définition des responsabilités sont indispensables pour assurer l’efficacité du système. Certains indicateurs nécessitent un suivi hebdomadaire (trésorerie, commandes), d’autres peuvent être analysés mensuellement (ratios financiers, RH) ou trimestriellement (positionnement concurrentiel). Chaque indicateur doit avoir un responsable clairement identifié, chargé non seulement de le produire mais aussi de l’analyser et d’alerter en cas de dérive.

Les outils numériques d’aide à la décision permettent aujourd’hui d’automatiser une grande partie de cette surveillance. Tableaux de bord dynamiques, alertes automatiques, ou intelligence artificielle peuvent faciliter le traitement de l’information et libérer du temps pour l’analyse qualitative. Cependant, ces outils ne remplacent jamais le jugement humain et l’expertise métier.

L’importance du dialogue avec les parties prenantes ne doit pas être négligée. Clients, fournisseurs, banquiers, ou représentants du personnel peuvent fournir des informations précieuses sur la perception externe de l’entreprise. Cette veille relationnelle, plus qualitative, complète utilement les données quantitatives.

6. Que faire quand les signaux s’allument ?

La détection des signaux faibles ne constitue que la première étape d’une démarche préventive. Une fois ces signaux identifiés, la réactivité et la qualité de la réponse déterminent largement l’issue de la situation.

Ne pas attendre représente l’attitude la plus sage et la plus efficace. L’anticipation constitue un facteur clé de réussite dans la gestion des difficultés d’entreprise. Plus l’intervention est précoce, plus large est l’éventail des solutions disponibles, et meilleures sont les chances de préserver l’activité et l’emploi. Attendre que les difficultés s’aggravent réduit mécaniquement les options et peut conduire à des mesures plus drastiques.

Les solutions préventives offrent des alternatives intéressantes aux procédures judiciaires. Les procédures de mandat ad hoc et de conciliation permettent de créer un cadre sécurisé pour mener des discussions avec certains des partenaires de la société sous l’égide d’un professionnel tiers. Il peut, par exemple, être question de restructurer la dette bancaire. Ces procédures amiables et confidentielles permettent la mise en œuvre de solutions concrètes tout en préservant la réputation de l’entreprise et en maintenant la confiance de ses partenaires, notamment commerciaux.

L’accompagnement par des experts en gestion de crise apporte une expertise et un recul indispensables. Ces professionnels, habitués à analyser les situations complexes, peuvent identifier rapidement les leviers d’action prioritaires et accompagner l’entreprise dans la mise en œuvre des solutions. Leur expérience permet d’éviter les erreurs classiques et d’optimiser les chances de redressement.

 

Conclusion

La détection des signaux faibles constitue un enjeu majeur pour la pérennité des entreprises dans un environnement économique de plus en plus volatil. Cette vigilance permanente, loin d’être une source d’inquiétude, représente au contraire un formidable outil de pilotage stratégique.

Les dirigeants qui développent cette culture de l’anticipation se donnent les moyens d’agir avant que les difficultés ne deviennent insurmontables. Ils transforment ainsi les signaux faibles en opportunités d’amélioration continue et de renforcement de leur entreprise.

Chez AJ UP, nous accompagnons les dirigeants dans cette démarche préventive. Notre expertise en gestion de crise nous permet d’identifier rapidement les signaux critiques et de proposer des solutions adaptées à chaque situation. Parce que prévenir reste toujours préférable à guérir, nous mettons notre savoir-faire au service de votre vigilance entrepreneuriale.

Votre entreprise présente-t-elle des signaux faibles que vous aimeriez analyser ? Contactez nos experts pour un échange confidentiel et sans engagement. Ensemble, transformons la veille en force.

 

La conjoncture économique, les évolutions du marché ou encore des événements imprévisibles peuvent conduire toute entreprise à traverser une période de baisse d’activité. Si cette situation n’est jamais agréable pour un dirigeant, elle n’est pas pour autant fatale. La différence entre une entreprise qui surmonte ces difficultés et celle qui sombre réside souvent dans la qualité de sa réaction face à la crise.

Malheureusement, l’urgence et le stress peuvent pousser les dirigeants à commettre des erreurs qui aggravent la situation. Identifier ces écueils et savoir les éviter constitue un enjeu majeur pour préserver l’avenir de votre entreprise.

Erreur n°1 : nier ou minimiser la situation

La première réaction face à une baisse d’activité est souvent le déni. « C’est temporaire », « le marché va reprendre », « nous avons déjà traversé pire »… Ces phrases rassurantes masquent parfois une réticence à affronter la réalité.

Cette attitude, bien que compréhensible humainement, peut s’avérer particulièrement dangereuse. Chaque jour de retard dans la prise de conscience représente des opportunités perdues et des difficultés qui s’accumulent. Les créances clients se dégradent, la trésorerie s’amenuise et les partenaires commencent à s’inquiéter.

L’analyse objective de la situation constitue le préalable indispensable à toute action efficace. Il est essentiel d’établir un diagnostic précis de votre position : évolution du chiffre d’affaires, état de la trésorerie, analyse des causes de la baisse, évaluation des perspectives de reprise. Cette lucidité vous permettra de prendre les bonnes décisions au bon moment.

Erreur n°2 : réduire aveuglément tous les coûts

Face à la diminution des revenus, la tentation est grande de procéder à des coupes budgétaires massives et indiscriminées. Cette approche « coup de hache » peut sembler logique mais elle peut se révéler contre-productive.

Réduire drastiquement les investissements en recherche et développement, supprimer les actions commerciales ou licencier massivement peut certes améliorer temporairement les comptes, mais risque de compromettre gravement la capacité de rebond de l’entreprise. Une fois la crise passée, vous pourriez vous retrouver affaibli face à vos concurrents qui auront su préserver leurs atouts stratégiques.

Il convient de procéder à une analyse des différents coûts, identifier ceux qui sont véritablement superflus, à réduire, et préserver ceux qui conditionnent l’avenir. Cette démarche nécessite une vision claire de votre modèle économique et de vos facteurs clés de succès. Parfois, il peut même être judicieux de renforcer certains postes, comme la prospection commerciale, pour accélérer la sortie de crise.

Il est donc nécessaire de procéder à une analyse fine des postes de charges pour prendre de bonnes décisions.

Erreur n°3 : négliger la communication avec les parties prenantes

L’instinct naturel en période de difficulté est de faire profil bas et d’éviter les sujets qui fâchent. Cette stratégie de l’autruche peut s’avérer désastreuse. Vos partenaires financiers, vos clients, vos fournisseurs et vos salariés finiront par percevoir les signaux de difficulté. En l’absence d’information claire de votre part, ils combleront le vide par leurs propres suppositions, souvent plus alarmantes que la réalité, et pourront se détourner de votre société.

Une communication transparente et proactive peut permettre au contraire de maintenir la confiance. Expliquez la situation à vos banquiers avant qu’ils ne la découvrent, informez vos clients sur vos actions pour garantir la continuité de service, rassurez vos fournisseurs sur votre capacité à honorer vos engagements. Cette démarche de transparence, loin de vous fragiliser, témoigne de votre professionnalisme et peut vous valoir un soutien précieux.

Concernant vos salariés, la communication peut s’avérer indispensable. Une information honnête sur les difficultés, accompagnée d’un plan d’action clair, permet souvent de mobiliser les équipes autour d’un projet de redressement.

Erreur n°4 : agir seul sans expertise externe

Le dirigeant peut avoir le réflexe de penser qu’il pourra gérer seul les difficultés de son entreprise, parfois parce qu’il pense en avoir la capacité, parfois par crainte de révéler ses difficultés à des personnes externes, par peur du jugement ou des conséquences.

Ce réflexe est compréhensible mais potentiellement dangereux. La gestion de crise requiert des compétences spécifiques et une expérience que peu de dirigeants possèdent naturellement.

Un regard externe et expert peut identifier des solutions que vous n’auriez pas envisagées, négocier avec vos créanciers dans de meilleures conditions, ou encore vous aider à restructurer efficacement votre activité. Les professionnels spécialisés dans l’accompagnement des entreprises en difficulté disposent d’outils, de méthodes et d’un réseau qui peuvent faire la différence.

L’administrateur judiciaire intervient bien sûr dans le cadre de procédures collectives, mais son expertise peut également être mobilisée en amont, dans une logique préventive. Cette approche permet souvent d’éviter le dépôt de bilan en traitant les difficultés avant qu’elles ne deviennent insurmontables, dans un cadre strictement confidentiel.

 

Erreur n°5 : reporter les décisions difficiles

La procrastination est l’ennemi de la gestion de crise. Reporter les décisions difficiles dans l’espoir que la situation s’améliore spontanément revient souvent à laisser les problèmes s’aggraver. Le temps joue rarement en faveur d’une entreprise en difficulté.

Que ce soit pour négocier un échelonnement de dettes, procéder à une restructuration d’effectifs, céder une branche d’activité déficitaire ou rechercher de nouveaux financements, l’efficacité de ces mesures diminue avec le temps. Plus vous attendez, plus votre marge de manœuvre se réduit et plus les solutions deviennent contraignantes.

Il est essentiel d’établir un calendrier d’actions précis avec des échéances fermes. Chaque décision reportée doit faire l’objet d’une justification rationnelle et non d’un simple report par confort. Dans le doute, il vaut souvent mieux agir, quitte à ajuster ensuite, plutôt que de laisser la situation se dégrader.

Transformer la crise en opportunité

Une baisse d’activité, si elle est bien gérée, peut paradoxalement devenir un accélérateur de développement pour votre entreprise. Elle vous force à questionner votre modèle, à optimiser vos processus, à vous recentrer sur vos cœurs de métier les plus rentables. Nombreuses sont les entreprises qui sortent renforcées d’une période de crise bien négociée.

L’accompagnement par des professionnels expérimentés constitue souvent un facteur clé de succès dans cette démarche. Leur expertise vous permet d’éviter les écueils les plus courants et de mettre en place rapidement les bonnes stratégies de redressement.

Chez AJ UP, nous accompagnons quotidiennement des dirigeants confrontés à ces situations. Notre approche pluridisciplinaire et notre connaissance approfondie des mécanismes de crise nous permettent de mobiliser rapidement les bonnes compétences pour créer les conditions de votre rebond.

N’attendez pas que les difficultés deviennent insurmontables. La prévention et l’anticipation restent vos meilleurs atouts pour traverser sereinement les périodes difficiles et préparer les succès de demain.

UN GRAND BRAVO A VINCENT RIQUIN ET JULIEN BRAISAZ, TOUS DEUX DEVENUS ADMINISTRATEURS JUDICIAIRES EN CE MOIS D’AVRIL 2025

AJ UP Administrateurs Judiciaires a l’immense plaisir d’annoncer que Vincent Riquin a prêté serment en tant qu’Administrateur Judiciaire devant la cour d’appel de Paris le 7 avril 2025, suivi quelques jours plus tard, le 17 avril 2025, par Julien Braisaz, qui a prêté serment à son tour devant la cour d’appel de Lyon.

Ces moments forts marquent l’aboutissement d’un parcours exigeant, fait d’engagement, de rigueur et d’un travail soutenu. Toutes les équipes d’AJ UP sont fières de ces belles réussites, qui reflètent non seulement la détermination de Vincent et Julien, mais également du savoir-faire et des valeurs d’exigence que nous cultivons au quotidien dans notre structure et dans l’accompagnement des entreprises en difficulté.

Nous leur adressons toutes nos félicitations, ainsi que nos meilleurs vœux de réussite dans leurs nouvelles fonctions d’Administrateurs Judiciaires.

Le sol est le dernier milieu naturel qui ne soit pas protégé. En l’absence de cadre juridique transversal, l’identification du responsable de la pollution des sols est complexe.

Protection des sols : un arsenal juridique européen et national lacunaire

« Les sols sont des réservoirs de biodiversité, assurant de nombreux services écosystémiques tels que la production alimentaire, la régulation du climat, la qualité de l’eau ou le bien-être humain en général ».

Ainsi débute la motion n°85 de l’Union internationale pour la conservation de la nature (IUCN), intitulée « lutter contre la dégradation et l’artificialisation des sols », qui constate que « la dégradation de l’état des sols est l’une des principales pressions exercées sur la biodiversité »[1].

Ainsi les enjeux sanitaires et environnementaux de la dégradation et de la pollution des sols occupent une grande place dans le débat public, comme en témoigne également le rapport de la commission d’enquête sénatoriale sur les problèmes sanitaires et écologiques liés aux pollutions des sols de septembre 2020[2].

Le 27 janvier 2021, un rapport d’information sur la revalorisation des friches industrielles a par ailleurs été déposé par dix-huit députés. Ce rapport insiste notamment sur les difficultés liées au recensement des friches et précise que leur réhabilitation permet de revaloriser le patrimoine industriel de certaines régions.

Pour évoquer la responsabilité liée à la pollution des sols, il est nécessaire de revenir aux fondamentaux : le principe pollueur-payeur, érigé en principe économique par l’Organisation de coopération et de développement économique (OCDE) en 1972. C’est un principe essentiel des politiques environnementales internationales et européennes. En France, ce principe se traduit à la fois au niveau constitutionnel et au niveau législatif :

– Article 4 de la charte de l’environnement : « toute personne doit contribuer à la réparation des dommages qu’elle cause à l’environnement, dans les conditions définies par la loi » ;

– Article L. 110-1, 3° du code de l’environnement : « les frais résultant des mesures de prévention, de réduction de la pollution et de lutte contre celle-ci doivent être supportés par le pollueur».

Malgré l’existence du principe pollueur-payeur, le rapport de la commission d’enquête sénatoriale susvisé constate que « le sol pâtit aujourd’hui d’un arsenal législatif et réglementaire parcellaire ».

Effectivement, il n’existe pas de réglementation globale visant la protection des sols. Ni au niveau de l’Union européenne, où le projet de directive définissant un cadre pour la protection des sols de 2006 a été abandonné en 2014 ; ni au niveau national, où l’arsenal juridique est lacunaire.

Le sol est le dernier milieu naturel qui ne soit pas protégé en France et en Europe. C’est pourquoi la commission d’enquête appelle de ses vœux l’adoption d’une « grande loi sur les sols », instaurant un cadre juridique plus transversal et plus complet.

En attendant cette avancée législative tant attendue, il est essentiel de comprendre le cadre juridique actuel, qui se divise en trois principaux pans sectoriels : (i) le droit des installations classées pour la protection de l’environnement (IPCE), (ii) le droit des déchets et (iii) le droit des sites et sols pollués. Les différentes juridictions se sont prononcées sur de nombreux aspects de la pollution des sols, ce qui rend difficile une compréhension juridique globale. Le présent article a donc pour objet de décrypter les enjeux juridiques de la pollution des sols, à la lumière de la jurisprudence.

Niveaux de responsabilités dans le cadre des ICPE

Responsabilité administrative de l’exploitant ICPE ou de son ayant-droit

La responsabilité administrative au titre de la réglementation des ICPE incombe à l’exploitant ICPE pendant la phase d’exploitation et pendant la phase post-exploitation. Si une pollution est générée par l’activité relevant de la nomenclature ICPE pendant la phase d’exploitation, il est relativement aisé d’identifier la personne qui doit dépolluer, puisqu’il s’agit de l’exploitant ICPE.

La situation se corse en phase post-exploitation, en particulier lorsque le dernier exploitant a disparu. La jurisprudence considère que l’obligation de remise en état du site pèse sur l’ancien exploitant ou, si celui-ci a disparu, sur son ayant-droit. Lorsque l’exploitant ou son ayant-droit a cédé le site à un tiers, cette cession ne l’exonère de ses obligations que si le cessionnaire s’est substitué à lui en qualité d’exploitant[3]. En cas de succession d’exploitants, le juge reconnait que le dernier exploitant en date doit supporter l’obligation de remise en état[4].

La charge financière des mesures à prendre au titre de la remise en état d’un site ne peut plus être imposée à un exploitant ou à son ayant-droit après 30 ans : il s’agit de la « prescription trentenaire ».

Le point de départ de cette prescription a été précisé par le Conseil d’État[5] et deux cas de figure sont à distinguer :

– Cessation d’activité ICPE avant le 8 octobre 1977 : le point de départ de la prescription trentenaire est la date de la cessation effective de l’activité.

– Cessation d’activité ICPE après le 8 octobre 1977 : le point de départ de la prescription trentenaire est la date à laquelle la cessation d’activité a été portée à la connaissance de l’administration.

En effet, l’obligation d’informer le préfet de la cessation d’activité est entrée en vigueur le 8 octobre 1977 (décret du 21 septembre 1977 pris pour l’application de la loi du 19 juillet 1976 relative aux ICPE). Il convient de souligner que la prescription trentenaire ne s’applique pas lorsque l’exploitant a dissimulé les dangers ou inconvénients présentés par le site.

Dans cette même décision, le Conseil d’État précise utilement les modalités d’intervention de l’État pour effectuer les mesures de remise en état, lorsque l’ancien exploitant a disparu, qu’il est insolvable ou que le délai de prescription a expiré.

En principe, l’État peut, sans y être tenu, financer lui-même, avec le concours financier éventuel des collectivités territoriales, des opérations de dépollution au regard de l’usage pris en compte, dont il confie la réalisation à l’Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie (ADEME) ou à un autre établissement public compétent.

Par dérogation, lorsque la pollution d’un sol présente un risque grave pour la santé, la sécurité et la salubrité publiques ou pour l’environnement, il incombe à l’État de faire usage de ses pouvoirs de police en menant notamment des opérations de dépollution du sol, pour assurer la mise en sécurité du site, compte tenu de son usage actuel, et remédier au risque grave ayant été identifié.

Responsabilité pénale de l’exploitant ICPE : reconnaissance du délit de mise en danger d’autrui

Par un arrêt du 11 octobre 2019[6], la cour d’appel de Paris a pénalement sanctionné le dysfonctionnement d’une usine d’incinération ICPE. Le délit de mise en danger délibérée d’autrui a été pour la première fois sanctionné, du fait d’un panache de pollution toxique (dioxines) produit par une ICPE.

La cour d’appel a considéré que les trois conditions du délit de mise en danger délibérée d’autrui étaient réunies, à savoir (i) la violation d’une obligation particulière de prudence ou de sécurité imposées par la loi ou le règlement, (ii) l’exposition à un risque immédiat de mort ou de blessures graves et (iii) un lien de causalité entre ces deux éléments.

Cette décision concerne la pollution de l’air par des dioxines et pourrait être sûrement généralisée aux substances « CMR » (cancérigènes, mutagènes, reprotoxiques) ainsi qu’à la pollution des sols lorsqu’elle génère des risques d’augmentation des cas de cancers ou de maladies graves. A titre d’exemple, la pollution des sols par des solvants chlorés (perchloroéthylène (PCE), perchloroéthylène (TCE), volatils et qui donc intoxiquent les populations vivant sur ces terrains, pourrait être concernée par cette jurisprudence.

Selon un commentaire de Corinne Lepage, Benoît Denis et Valérie Saintaman, « l’arrêt de la cour d’appel de Paris démontre positivement que la justification de l’exposition à un risque, qui constitue l’écueil principal de l’action des victimes, pourra être rapportée par des études statistiques et des modélisations scientifiques, améliorant grandement leurs chances d’obtenir gain de cause »[7].

Cette décision est à mettre en perspective avec un revirement de jurisprudence majeur, opéré par la Cour de cassation le 25 novembre 2020[8]. Désormais, sous certaines conditions, une opération de fusion-absorption ne fait plus obstacle à la recherche de la responsabilité pénale de la société absorbante pour des faits commis par la société absorbée avant ladite opération.

Ainsi la société absorbante pourrait être condamnée pénalement pour des faits commis par la société absorbée, avant l’opération de fusion-absorption. La continuité économique et fonctionnelle de la personne morale conduit à un transfert de responsabilité pénale.

La portée de cette décision doit néanmoins être nuancée, car ce transfert de responsabilité pénale est limité aux cas de fusions de sociétés anonymes et la société absorbante n’encourrait qu’une peine d’amende ou de confiscation.

Déchets, le détenteur responsable

L’article L. 541-2 du code de l’environnement dispose que tout producteur ou détenteur de déchets est responsable de la gestion de ces déchets jusqu’à leur élimination ou valorisation finale, même lorsque le déchet est transféré à des fins de traitement à un tiers.

Sur le fondement de ces dispositions, la jurisprudence administrative a considéré que lorsqu’un détenteur de déchets actuel est défaillant, le détenteur antérieur peut être recherché s’il a été négligent et a géré ses déchets sans respecter la réglementation[9].

En l’absence des producteurs ou autres détenteurs connus des déchets, le propriétaire du terrain sur lequel ils ont été déposés peut être regardé comme leur détenteur, au sens de l’article L. 541-2 du code de l’environnement. Ainsi, la responsabilité du propriétaire non exploitant peut être recherchée, notamment s’il a fait preuve de négligence à l’égard d’abandons sur son terrain ou s’il ne pouvait ignorer, à la date à laquelle il est devenu propriétaire de ce terrain, d’une part, l’existence de ces déchets, d’autre part, que la personne y ayant exercé une activité productrice de déchets ne serait pas en mesure de satisfaire à ses obligations[10]. Lorsqu’un propriétaire s’abstient de toute surveillance et de tout entretien du terrain, cela caractérise sa négligence et il peut voir sa responsabilité engagée[11].

En principe, l’autorité de police en droit des déchets est le maire, mais cela demeure la préfecture si les déchets sont situés sur un site ICPE. La Cour de cassation a récemment précisé que seul le préfet est l’autorité compétente pour exercer la police des déchets, si des déchets, y compris sauvages, se trouvent sur un site ICPE[12].

Hiérarchie des responsabilités pour les sites et sols pollués

Aux termes de l’article L. 556-3 du code de l’environnement, en cas de pollution des sols ou de risques de pollution des sols présentant des risques pour la santé, la sécurité, la salubrité publique et l’environnement au regard de l’usage pris en compte, l’autorité titulaire du pouvoir de police peut, après mise en demeure, assurer d’office l’exécution des travaux nécessaires aux frais du responsable.

Une hiérarchie des responsables est fixée par cet article :

1° Pour les sols dont la pollution a pour origine une ICPE, le dernier exploitant de l’installation à l’origine de la pollution des sols.

Pour les sols pollués par une autre origine, le producteur des déchets qui a contribué à l’origine de la pollution des sols ou le détenteur des déchets dont la faute y a contribué ;

2° A titre subsidiaire, en l’absence de responsable de premier rang, le propriétaire de l’assise foncière des sols pollués par une activité ou des déchets, s’il est démontré qu’il a fait preuve de négligence ou qu’il n’est pas étranger à cette pollution.

Peu de juridictions se sont prononcées sur l’application de cet article depuis son entrée en vigueur de cet article le 27 mars 2014. La cour administrative d’appel de Lyon a précisé que l’article L. 556-3 du code de l’environnement ne saurait s’appliquer aux voiries routières contenant de l’amiante, dans la mesure où l’usage qui est fait du sol pollué ne présente pas de risques pour la santé[13]. Dans la mesure où il s’agit d’une simple jurisprudence d’espèce, il serait utile de disposer d’autres jurisprudences afin de préciser les termes et implications de l’article L. 556-3 du code de l’environnement.

Qui porte la responsabilité en cas de liquidation judiciaire ?

La liquidation judiciaire se matérialise par un arrêt de l’activité et la désignation d’un mandataire judiciaire (liquidateur judiciaire), chargé de représenter la société. La charge de dépollution d’un site classé incombe essentiellement au dernier exploitant d’un bien pollué. En fonction de l’activité exercée, les sources de pollution sont issues de pratiques de l’entreprise parfois anciennes et, en tout état de cause, bien antérieures à la liquidation judiciaire.

Lors de la défaillance de l’entreprise, des obligations incombent aux mandataires de justice. En cas de sauvegarde et de redressement, l’administrateur judiciaire fait réaliser un bilan environnemental. Cet audit est réalisé par le débiteur ou un technicien désigné par ordonnance du juge-commissaire.

En cas de liquidation judiciaire, le mandataire judiciaire est tenu de mettre en œuvre les diligences permettant la dépollution de l’installation classée.

Compte tenu du principe de responsabilité subsidiaire du propriétaire, le mandataire judiciaire en charge de la liquidation d’une SCI, propriétaire d’un terrain, doit également être vigilant en fonction de la nature de l’activité du locataire (déchets entreposés, etc.).

Lorsque l’exploitant est une société filiale au sens de l’article L. 233-1 du code de commerce et qu’une procédure de liquidation judiciaire a été ouverte ou prononcée à son encontre, le liquidateur, le ministère public ou le représentant de l’État dans le département peut saisir le tribunal ayant ouvert ou prononcé la liquidation judiciaire pour faire établir l’existence d’une faute caractérisée commise par la société mère qui a contribué à une insuffisance d’actif de la filiale et pour lui demander, lorsqu’une telle faute est établie, de mettre à la charge de la société mère tout ou partie du financement des mesures de réhabilitation du ou des sites en fin d’activité.

La liquidation judiciaire se caractérise aussi par la gestion de la pénurie. Le propre d’une procédure collective est en effet de ne pouvoir régler, sauf exception, l’intégralité des créanciers. L’objectif est donc de gérer au mieux la pénurie d’actifs et de concilier des intérêts susceptibles d’être contradictoires.

Des problématiques de financement des opérations de dépollution existent compte tenu de l’impécuniosité des dossiers ou des moyens limités dont disposent les mandataires de justice (paiement des assurances, taxe foncière, intervention d’experts, mise en sécurité du site, opérations de dépollution).

Les articles 57 et 58 de la loi n° 2020-1525 du 7 décembre 2020 d’accélération et de simplification de l’action publique ont par ailleurs accru les obligations en matière de cessation d’activité des ICPE. L’exploitant d’une ICPE doit ainsi faire attester, par une entreprise certifiée dans le domaine des sites et sols pollués, de la mise en œuvre des mesures concernant la sécurité et la réhabilitation du site. Lors de la mise à l’arrêt définitif d’une ICPE, le préfet peut par ailleurs fixer un délai contraignant pour la réhabilitation du site.

Le décret n° 2021-1096 du 19 août 2021 est venu préciser les modalités d’application de l’article 57 de la loi du 7 décembre 2020. Ce texte révise la procédure de cessation d’activité. Sa mise en œuvre risque de générer des difficultés liées au paiement des intervenants, en l’absence de fonds disponibles dans le cadre de la procédure de liquidation judiciaire.

Les professionnels de l’insolvabilité rencontrent également des difficultés concernant l’évaluation des actifs pollués à vendre. La valeur varie en effet en fonction de l’utilisation ultérieure effectuée par les candidats potentiels. L’obligation de dépollution (et les coûts qui en découlent) dépend de l’usage du cessionnaire (différences par exemple entre un projet de crèche et un usage industriel identique au cédant).

L’article 223 de la loi Climat du 22 août 2021 a créé un nouvel article L. 556-1 A du code de l’environnement, qui définit l’usage comme « la fonction ou la ou les activités ayant cours ou envisagées pour un terrain ou un ensemble de terrains donnés, le sol de ces terrains ou les constructions et installations qui y sont implantées ».

Lorsque le mandataire judiciaire n’est pas en mesure de verser les sommes mentionnées au sein des arrêtés préfectoraux rendus sur le fondement de l’article L. 171-8 du code de l’environnement, l’Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie (Ademe) est susceptible de pallier la défaillance de l’entreprise en procédure collective. L’Ademe ne se substitue pas purement et simplement à la procédure collective, mais assure le rôle de coordonnateur des opérations (organisation et planification des opérations de dépollution initiées par des entreprises mandatées à cet effet).

La difficulté réside notamment sur le temps qui peut s’écouler entre l’ouverture de la procédure collective et la mise en œuvre effective des mécanismes d’assistance (constat de l’impécuniosité de la procédure collective, arrêtés préfectoraux, constat de l’absence d’exécution de la consignation des fonds puis intervention de l’ADEME). Cette organisation s’effectue au détriment d’opérations de dépollution rapides des installations classées soumises à une procédure de liquidation judiciaire, même s’il convient de souligner l’importance de ces dispositifs.

Conclusion : vers une évolution de la législation ?

Le schéma ci-après résume les responsables de la pollution des sols au regard de la jurisprudence actuelle et des réglementations ICPE, déchets et sites et sols pollués.

Trois éléments pourraient venir modifier le cadre juridique relatif à la pollution des sols prochainement. En premier lieu, le rapport de la commission d’enquête du Sénat sur les problèmes sanitaires et écologiques, liés aux pollutions des sols de septembre 2020, indique qu’il est nécessaire de poser les jalons d’un véritable droit européen et national de la protection des sols. La question de la qualification juridique des sols – et des sols pollués en particulier- apparait fondamentale.

Dans le prolongement du rapport de la mission sénatoriale de septembre 2020, Mme Jourda et d’autres sénateurs ont déposé le 17 mai 2021 une proposition de résolution européenne demandant la relance du processus d’une directive européenne et ont également rédigé une proposition de loi visant à refonder la politique de gestion et de protection des sites et des sols pollués en France.

En second lieu, l’Union internationale pour la conservation de la nature (IUCN), au sein de sa motion n° 85, publiée le 1er septembre 2020, fait le lien entre la perte de biodiversité et la pollution des sols et appelle à une responsabilisation des acteurs économiques publics et privés afin qu’ils « incluent la lutte contre la dégradation des sols ou leur artificialisation dans leurs stratégies de développement, et de partager leurs initiatives notamment via le reporting extra-financier ».

En troisième lieu, le plan d’action de l’Union européenne publié en mai 2021 a une « ambition zéro- pollution » à la fois dans l’air, l’eau et les sols, ce qui implique nécessairement un cadre juridique plus strict.

Ce nouveau cadre juridique serait bienvenu, car les défis actuels liés au climat et à la biodiversité ne pourront être relevés sans protéger les sols, systèmes très dynamiques qui remplissent de nombreuses fonctions et jouent un rôle crucial pour les activités humaines et la survie des écosystèmes.

Avis d’experts proposé par Me Louise Tschanz, avocate spécialiste en droit de l’environnement et fondatrice du cabinet Kaizen Avocat, et par Me Olivier Buisine, administrateur judiciaire et président de l’Institut Français des Praticiens des Procédures Collectives (IFPPC).

 

[1] Motion 85 de l’Union internationale pour la conservation de la nature (IUCN) – Lutter contre la dégradation et l’artificialisation des sols, septembre 2020 : https://www.iucncongress2020.org/fr/motion/085

[2] Rapport « Pollutions industrielles et minières des sols : assumer ses responsabilités, réparer les erreurs du passé et penser durablement l’avenir » de la commission d’enquête sur les problèmes sanitaires et écologiques liés aux pollutions des sols, septembre 2020 : https://www.senat.fr/espace_presse/actualites/202008/rapport_ce_pollutions_des_sols.html

[3] CE, 8 juillet 2005, n°247976, Alusuisse Lonza-France ; CAA de PARIS, n°15PA00079, 9 février 2017

[4] CE, 11 avril 1986, n°62234

[5] CE, 13 novembre 2019, n°416860, publié au recueil Lebon

[6] CA Paris, Pôle 4, Chambre 11, 11 octobre 2019, n°18-04919

[7] Santé environnementale – Condamnation pénale pour mise en danger des populations exposées aux dioxines d’un incinérateur – Commentaire par Corinne Lepage et Benoît Denis et Valérie Saintaman, LexisNexis, Revue Énergie-Environnement-Infrastructures n°12, Décembre 2019, Comm. 60

[8] Cass. Crim., arrêt n°2333, 25 novembre 2020, n°18-86.955

[9] CAA Paris, 9 février 2017, n°15PA01423

[10] CE, 24 octobre 2014, n° 361231

[11] CE, 25 septembre 2013, n°358923

[12] Cass. Civ 3e, 1er avril 2021, n°19-23695

[13] CAA Lyon, 20 septembre 2018, n°425517

A l’exception de 2020 – année atypique au cours de laquelle les défaillances ont sensiblement chuté – les tribunaux ouvrent en moyenne 50 000 procédures de faillites en France chaque année.

« Faillite », « dépôt de bilan », « liquidation » : ces mots font peur.

Et pourtant derrière ce vocabulaire anxiogène lié à la disparition d’entreprises en difficulté, se cachent en fait une réalité bien différente ainsi que des outils permettant de pérenniser des activités et ouvrir des perspectives à leurs forces vives.

Valorisation d’entreprise : une problématique émergente en temps de crise

Nombreux sont les cas malheureux où les dirigeants n’ont pas pris la mesure des conséquences d’une valorisation surestimée de l’entreprise lors de son rachat. Certains montages financiers basés sur une valorisation calculée à partir des résultats n-3 ou n-2 et la trésorerie de l’entreprise reprise conduisent en effet au sentiment trompeur d’une fausse sécurité découlant de ce « matelas » à disposition. Ces montages ne favorisent malheureusement pas la restructuration quand il en est encore temps. Ils entraînent parfois le dirigeant vers un échec inéluctable et un sentiment de culpabilité susceptible d’être entretenu par le cédant.

Ces valorisations élevées, réalisées bien antérieurement à la crise sanitaire, risquent d’avoir des répercussions concernant des sociétés qui ont vu leur niveau d’activité et leurs résultats baisser depuis mars 2020.

Cession d’entreprise en difficulté : une occasion de transmettre un savoir-faire et des compétences

Les procédures prévues par le code de commerce (prévention et procédures collectives) permettent à l’entreprise sous-performante d’envisager des solutions dans un cadre sécurisé.

Accompagner la transmission, générationnelle ou non, de l’entreprise en crise ou sous-performante (cession des titres ou du fonds de commerce) fait notamment partie des possibilités qu’offre le code de commerce.

Procédure amiable

En cas de difficultés, l’anticipation est le maître-mot. L’entreprise en difficulté peut solliciter du président du tribunal l’ouverture d’une procédure de prévention amiable et négocier, en toute confidentialité, un moratoire avec ses créanciers sous l’égide d’un conciliateur ou d’un mandataire ad hoc, le plus souvent un administrateur ou un mandataire judiciaire. Ces procédures méconnues dites de « prévention » peuvent aussi être l’occasion de faire preuve de plus d’ambition que de seulement « repousser le boulet » de la dette à des jours que l’on espère meilleurs.

La procédure amiable peut en effet constituer une opportunité de céder le fonds de commerce à une société nouvelle, laquelle délestée de la dette passée, disposant de capacités de financement et d’un management renforcé, saura l’exploiter et le développer. Le passif de l’entreprise cédante devra être apuré en utilisant le prix de cession, mais aussi le poste clients et la trésorerie disponible. Cette hypothèse est tout à fait réaliste, sous réserve de se placer suffisamment tôt sous la protection du tribunal de commerce.

Procédures collectives

Dans les cas de sauvegarde ou de redressement judiciaire, le plan d’apurement des dettes, élaboré par le dirigeant et les mandataires de justice puis validé par le tribunal, permet de sauvegarder le maximum d’emplois possibles. Ces plans d’apurement peuvent intégrer l’entrée au capital de nouveaux actionnaires, afin d’assurer la pérennité de l’entreprise. Pour l’investisseur, l’entreprise en difficulté constitue une opportunité d’entrer au capital à une valeur décotée avec la faculté de dégager un profit si la phase de retournement s’effectue avec succès et de bénéficier, grâce à l’état des dettes validé judiciairement, de la meilleure garantie de passif qui puisse exister, outre l’inventaire des actifs qui est établi.

La cession judiciaire de l’entreprise organisée sous l’égide de professionnels de l’insolvabilité permet par ailleurs d’assurer le maintien d’activités et de tout ou partie des emplois attachés à celles-ci. Pour des acquéreurs potentiels, l’entreprise en crise est une cible qui permet d’effectuer une opération de croissance externe. Ces procédures assurent aussi chaque année la sauvegarde de milliers d’emplois. Elles contribuent au maintien de savoir-faire et de compétences dans les territoires.

Changer la vision de l’échec entrepreneurial en France

Passer par une procédure collective (sauvegarde, redressement, liquidation judiciaire) devrait davantage être perçu comme une expérience professionnelle plutôt qu’un échec.

Cette vision renouvelée du « dépôt de bilan » est d’autant plus légitime en temps de crise.

Cessons de jeter l’anathème sur l’entrepreneur qui a subi une perte de chiffre d’affaires et qui a fait le choix courageux de se mettre sous la protection du tribunal en raison de la crise sanitaire. Il faudra demain l’accompagner, le financer pour faire vivre l’entreprise « France ».

Profitons de cette période si particulière où l’on a pu constater que tout pouvait basculer soudainement (couvre-feu, confinement, fermeture administrative, etc.) pour enfin changer le regard sur l’entreprise en difficulté.

Olivier Buisine, Président de l’IFPPC, et Vincent Rousseau, Président d’honneur de l’IFPPC

Une société, mise en cause dans le cadre d’une information judiciaire ouverte du chef de destruction involontaire de biens d’autrui, a été absorbée par une autre société avant la comparution devant le tribunal correctionnel. Les juges du fond ont ordonné un supplément d’information afin de déterminer si la fusion-absorption avait été entachée de fraude et partant engager la responsabilité pénale de la société absorbante.

La société absorbante s’est pourvue en cassation en estimant qu’elle ne peut être tenue pénalement responsable pour des faits commis par la société absorbée conformément au principe de personnalité des peines.

Il convient d’abord de souligner que la question posée à la Cour de cassation était celle de savoir si l’existence d’une fraude entachant une opération de fusion entre sociétés peut conduire à écarter la règle de la responsabilité pénale du fait personnel.

Toutefois, la Cour a choisi de répondre d’une manière plus large et de déterminer s’il existe un principe général de transfert de la responsabilité pénale en cas de fusion-absorption

Par un arrêt du 25 novembre 2020 (18-86.955), la Chambre criminelle a rejeté le pourvoi de la société absorbante en considérant que cette dernière peut être sanctionnée pénalement pour des faits commis par la société absorbée avant l’opération de fusion-absorption.

Jusqu’à cet arrêt, la Chambre criminelle considérait que la fusion-absorption, entraînant la dissolution de la société absorbée, était une cause d’extinction de l’action publique. Elle procédait par analogie avec la mort d’une personne physique, et ce conformément à l’article 6 du Code de procédure pénale. L’action publique étant éteinte, elle ne pouvait se transmettre à la société absorbante.

Par cet arrêt, elle a décidé d’opérer un revirement de jurisprudence et de tenir compte des spécificités de la personne morale qui peut se transformer volontairement, et ce sans être liquidée.

Pour ce faire, elle s’est basée sur l’article L236-3 du Code de commerce qui précise que la fusion absorption entraîne la dissolution de la société sans liquidation, et la transmission universelle du patrimoine de la société absorbée à la société absorbante. Elle en déduit que l’activité économique de l’absorbée est poursuivie par l’absorbante.

Il faut également souligner que par cette décision, la Cour de cassation s’est conformée à la jurisprudence de la Cour de justice de l’Union européenne qui considère que la fusion-absorption telle que prévue par la Directive 78/855 entraîne le transfert de tout le patrimoine de la société absorbée à la société absorbante et de fait le passif et les obligations nées de la commission d’une infraction,

En outre, la décision est conforme à la jurisprudence de la Cour européenne des droits de l’homme qui considère que la responsabilité pénale de l’absorbante sur des faits commis par l’absorbée n’est pas contraire au principe de la personnalité des peines dans la mesure ou les deux sociétés s’inscrivent dans une continuité économique et ne sont pas étrangères l’une à l’autre.

Par conséquent, en cas de fusion-absorption entrant dans le champ d’application la directive précitée- fusion-absorption de société de capitaux-, la société absorbante peut être condamnée pénalement à une peine d’amende ou de confiscation pour des faits constitutifs d’une infraction commise par la société absorbée avant l’opération. La société absorbante, peut se prévaloir de tout moyen de défense que la société absorbée aurait pu invoquer.

Enfin, La Chambre criminelle a précisé que la nouvelle interprétation ne concernait que les fusions-absorptions réalisées postérieurement au 25 novembre 2020 ; sa jurisprudence n’étant pas rétroactive.

Dans le cadre de l’état d’urgence sanitaire, trois ordonnances ont créé un droit des entreprises en difficulté d’exception : 27 mars, 20 mai et 25 novembre 2020. La prolongation du délai de la conciliation et la suspension des poursuites en constituent deux mesures emblématiques.

• Prolongation des délais des conciliations :

Tout d’abord, l’ordonnance du 27 mars 2020, modifiée par l’ordonnance du 20 mai 2020, a supprimé le délai de carence de 3 mois entre deux conciliations.

Elle a par ailleurs instauré une prolongation automatique de 5 mois de toutes les conciliations en cours au jour de son entrée en vigueur et celles ouvertes entre cette date et le 24 août 2020.

Cette mesure pouvait toutefois avoir un effet contre-productif. Un délai trop long peut engendrer le risque d’un rallongement excessif d’acceptation de la solution proposée.

Néanmoins, des praticiens soulignaient que pour certains dossiers significatifs la durée de 5 mois est trop courte et oblige à enchaîner les procédures préventives.

Désormais l’article 1 de l’ordonnance du 25 novembre 2020 précise que la durée de la conciliation peut être prorogée à la demande du conciliateur, sans pouvoir excéder 10 mois, par décision motivée du président du tribunal. Ce texte s’applique aux procédures ouvertes à compter de son entrée en vigueur ainsi qu’aux procédures ouvertes après le 24 août 2020.

• Suspensions des poursuites en conciliation :

– Suspension ciblée des poursuites :

L’article 2 de l’ordonnance du 20 mai 2020 permet une suspension ciblée des poursuites pendant la conciliation et simplifie la procédure d’obtention des délais de grâce. La loi d’accélération et de simplification de l’action publique proroge ces mesures jusqu’au 31 décembre 2021. Les garants ne peuvent se prévaloir de cette mesure.

– Suspension générale des poursuites :

La Directive 1023/2019 prévoit la suspension des poursuites individuelles à l’encontre du débiteur en période de négociation d’un plan de restructuration dans le cadre de restructuration préventive.

Or, si la conciliation est considérée comme un cadre de restructuration préventive par la loi de transposition de la Directive, son régime devrait être amendé pour établir une suspension généralisée des poursuites.

Toutefois, plusieurs arguments s’opposent à cette suspension généralisée. En effet, le mécanisme de conciliation perd son caractère volontaire, ce qui le rendrait moins attrayant pour le débiteur et les créanciers,

Par ailleurs, l’utilité de la suspension des poursuites pose question dans la mesure où en pratique, les créanciers acceptent la suspension de l’exigibilité de leurs créances dans le cadre des négociations entreprises sous l’égide du conciliateur.

Lorsqu’ils sont confrontés à des difficultés, les chefs d’entreprise se sentent souvent isolés et sont parfois réticents à se placer sous la protection du tribunal.

En cette période difficile, ils peuvent compter sur les administrateurs et les mandataires judiciaires pour les accompagner dans la restructuration de leur entreprise.

Disposant d’une double compétence en matière de droit et du chiffre, ces professionnels oeuvrent, en toute indépendance, dans l’intérêt des entreprises en crise, de leurs salariés et des créanciers.

Les administrateurs judiciaires et mandataires judiciaires (AJMJ) interviennent sous le contrôle du tribunal dans le cadre d’un mandat de justice qui leur est confié.

Membres d’une profession réglementée, ces praticiens de l’insolvabilité agissent à l’abri de tout conflit d’intérêts et mettent en place des solutions permettant d’assurer la pérennité des entreprises.

En cas de difficultés, l’anticipation est le maître mot

L’entreprise peut ainsi solliciter du président du tribunal l’ouverture d’une procédure de prévention amiable et négocier, en toute confidentialité, un moratoire avec ses créanciers sous l’égide d’un conciliateur ou d’un mandataire ad hoc.

La procédure collective, une protection pour l’entreprise

En cas de difficultés avérées, le tribunal est tenu d’ouvrir une procédure collective. Les AJMJ réalisent un diagnostic de l’entreprise au travers d’un bilan économique, social et environnemental. Les professionnels de l’insolvabilité accompagnent le dirigeant dans la réorganisation de l’entreprise et l’assistent dans la restructuration opérationnelle et financière.

Ils assurent notamment le suivi des contentieux en cours, examinent le bien-fondé des revendications (clauses de réserve de propriété), analysent le sort des contrats importants et vérifient le montant du passif de l’entreprise.

Ils peuvent mettre en place, en accord avec le dirigeant, une solution d’apurement du passif (plan de sauvegarde ou de redressement) ou organiser, à défaut d’une solution de remboursement de la dette, la cession totale ou partielle de l’entreprise pour maintenir l’activité et tout ou partie des emplois.

Face aux difficultés des entreprises, les administrateurs et mandataires judiciaires aident le chef d’entreprise à rebondir et minimisent les conséquences sociales de la défaillance de l’entreprise.

Ils jouent ainsi le rôle de véritables amortisseurs sociaux dans les territoires.

Olivier BUISINE